專案管理與PMP

最近幾十年，台灣產業尤其是IT導入了專案經理與產品經理的管理制度來管理鬆散的或分散的傳統階層組織的管理架構。基本上專案管理或產品管理承襲了矩陣管理架構，讓分散於各單位的資源透過專案管理部門的專案管理人來管串一切，跨越部門鴻溝，協調與聯繫各部門資源串連成對產品或專案計畫連貫的價值鍊。矩陣管理在歐美大型公司或大型專案，早已行之有年，在台灣較為知名的就是Philips公司。而PMP認證在台灣這幾年相關的機構在相關的補習進修認證機構與人力銀行的推波逐瀾下也漸漸傳聞開來，其實在管理實務，最需講求的是管理實務經驗與是否掌握管理權限，最末才是管理理論的背景知識，如果死吞一些管理背景知識而無管理實務或管理權限，在現實的職場是會被修理的很慘的。在直線人員工作講究的是直接工作的技術能力，在高階管理需要高瞻遠矚的觀念力，而中間階層的管理則需要靈活的溝通能力。上下溝通與橫向溝通，專案管理泰半時間花費在組織溝通上。不過沒有管理經驗，有PMP證書可以證明有管理概念，有工作經驗則增添鍍金效果錦上添花。

PMP (國際專案管理師) 管理講的管理流程，主要是(1)Project Integration Management(2)Project Scope Management (3)Project Time Management(4)Project Cost Management(5)Project Quality Management(6)Project Human Resource Management(7)Project Communication Management(8)Project Risk Mamagement (9)Project Procurement Management 等9大管理流程。

而每個管理流程都有PDCA (Plan、Do、Check、Action)這樣的起承轉合的生命週期，加上監督管理可為五部曲：(1)Initiating Process (2)Palnning Process(3)Executing Process(4)Monitoring & Controlling Process(5)Closing Proess 再套上ITTO（Input、Tools、Techniques、Outputs) 和DFD(Data Flow Diagram) 就建構完成國際盛行所謂的PMP(國際專案管理師) 專案管理架構。

PMP專業證照詳細的PMP認證資訊可參見PMI網站：

http://www.pmi.org/Pages/default.aspx

產品管理與龍捲風暴

產品的生命週期高低起伏，有所謂導入期，成長期，成熟期與衰退期。產品的企畫與管理必須妥善照顧產品的生命週期，或開發接續新產品或持續改善產品延續產品壽命，或降低成本增加產品競爭力或將落水狗的產品安樂死，並有效控制庫存，去化呆滯。以期達到開發產品所能得到的最大獲益。然而產品的開發與導入市場並不是自然的成長與自然的順利。在產品能夠成熟為大眾所接受時，有所謂的鴻溝存在考驗產品是否能夠為大眾所採用與滿足需求。往往產品一開始只是滿足小眾或分眾的利基市場，且產品初期只是很好的創意或構想，尚有許多的缺點與毛病，並未完全符合客戶的需要。因此，產品初在利基市場初試啼聲，必先獨佔並且鞏固利基市場，努力成為市場領袖，把握兩個原則：(1) 量力而為(2) 專注於垂直利基市場 （因此時，公司資源有限必須專注並有效利用，避免分散資源，一事無成）把握兩個收穫：(1) 累積財富(2)累積信用資產，並且避免4個意外：(1)投入不足 (2) 流連利基市場(3) 貪圖服務性收入(4) 不適用於消費者市場。一旦有機會跨越鴻溝，步入成長階段：必須(1)新產品努力爭取技術狂熱者的認同。(2)集中火力於單一市場。(3)把所有雞蛋放在同一個籃子裡，全力照顧好。並起努力思考並以下問題：(1) 目標市場是否預算豐厚？而且很容易被我們的銷售團隊聯繫到？(2)客戶是否具備迫切的採購理由？ (3)我們是否能夠經由採購伙伴的協助，發展出完整產品來運交，以充分滿足他們採購的理由？ (4)目標市場是否已有強大的競爭者盤踞其中？能否成功分的大部分市場？(5)如果此一市場或的勝利，是否能夠以此基礎向其他目標市場前進？

如何做好企畫提案

Q.如何評估值得公司投資的產品與市場？

http://www.slideshare.net/adamkasi/intensive-growth-strategies-ansoffs-productmarket-expansion-grid
A. (1) 新產品/舊市場：
(a) 假定產品已經有領先者存在，可以參考領先者的產品，分析其優缺點。是否有地方客戶不滿足的缺點需要被改善。或是價格過高？腦力激盪，提出創意，提出新功能是終端客戶感興趣且需要的。針對新功能在依STP步驟分析是否可以分隔出利基市場，確認目標客戶的需要，提出完整的產品組合，可能包括服務。定位是高階？中接？低階產品？切忌定位低階產品而高成本，影響銷量與普及。當然產品的定價必須參考領先者，擬定適當的價格策略。
(b) 假定產品尚未有領先者存在，開發新產品需確認：新功能對於終端用戶是否受用？可能需要做Focus Group 產品調查，在真正產品出來之前，相關產品的規劃藍圖，可能需要給Early Adapter review。同時收集通路客戶的意見，與各方的回饋做第一次的修正。同樣需要有與現有產品作差異分析，並同樣做STP分析。在實際大量推出之前需要小量，先給beta site 測試並做反餽修正。定價盡可能依差異的程度與客戶接納的程度做最高的定位。當然，如果是cost down 的產品當然反之。當然市場的潛量需要適當的評估，投資報酬率與損益兩平等分析也不可少。
A. (2) 新市場/舊產品：基本上，這屬於業務的範疇，如何複製舊市場的成功經驗到新市場，或修正舊市場的失敗經驗，避免在新市場的重蹈覆轍。新市場的產品定位可能需要調整，如果走高價，可能需要重新包裝，如果低價則需要降低成本。亦針對市場提出不同的促銷方案。
A. (3) 新產品/新市場：相對風險較高，很可能不知道目標客戶是誰，很可能新產品接受度低。因此需要獨立的事業部門有專屬的產品開發與業務團隊，能夠專心專注，否則很容易胎死腹中。